»panopa«

Panopa is a logistics company employing more than 1500 people. As a former daughter of Krupp they look back on quite some history and nowadays belong to Imperial, a huge company based in South Africa and via their subsidiaries operating world wide.

I had the opportunity to talk to Mr. Karl Vieth, project manager for logistics at Panopa who has spend several years in Poland, and Dr. Andreas Hucht, division manager planning and consulting who is also responsible for quality management.

Panopa first came to Poland participating in a tender Volkswagen had called for. Volkswagen had decided to put up a factory in Poznań. Consequently they were looking for a service provider who was doing the logistics and was able to jump into the chain of processes. Panopa won the tender and thus went to Poland. Dr. Hucht that this is quite characteristic for contract logistics: they do not put up a network of stations but install different locations for exclusive clients, so-called single-user stations.
Two years ago Panopa revised their entrepreneurial orientation. Based on their first successful expansion into Poland other locations were constructed. They figured this to make sense because they already had a focus on the automotive industry and their clients were moving eastward. Thus Eastern Europe in general has become one of their target markets and Panopa nowadays resides in Poland, the Czech Republic, Slovakia, and Hungary. The new concept also includes becoming active in the distributional field: besides the client-tailored programs for Volkswagen in Poznań, they also run a station exclusively for Opel in Gliwice. And a trans-shipment centre in Kattowice.
These stations are not connected in their own network. The people in the lead positions certainly know each other and meet every now and then but they are not institutionally interlinked. This is mostly due to the different tasks each of the stations performs

In Poznań Panopa employs about 700 people which are responsible to store materials and parts as well as assemble some of them ready for delivery and distribute them just-in-time and just-in-sequence at Volkswagen. The smooth functioning is guaranteed by regular communication between and within the companies. ("Weil einfach die Verzahnung der ganzen Kette so eng ist, dass die Information ein wesentlicher Bestandteil ist; ansonsten können Sie den Job nicht machen." Vieth, 04.00min) Every morning at 8a.m. Panopa and Volkswagen sit together to review the last 24 hours: where did something go wrong? Were there distributional bottle necks? How can we avoid them next time? In this Volkswagen, Panopa and in this case Mr. Vieth follow the claim that nothing is worse than a mistake happening twice. Thus all operational departments, and Panopa as service provider is taken as just another operational department, sit together and make sure everything is set for the next day. Quite naturally the cooperation between Volkswagen and Panopa offered more possible sources of friction in the beginning than it does nowadays were the daily meetings can be performed within half an hour.

Start-up problems were diminished by the fact that both parties were basically run by German expatriates: the top two levels of management were occupied by Germans. Consequently, German was enforced as first language within the organizational structures. The situation was further eased by the fact that Volkswagen is the biggest employer in the area which facilitates the communication with the municipal authorities and communities. In terms of infrastructure for example the authorities renovated a quite decrepit bridge which was connecting Panopa's warehouse with Volkswagen's factory 6km away.
Dr. Hucht resumes that it was quite helpful for them to work for a well-known client who is conducting projects which are of public interest and widely appreciated. Nevertheless there were no networks Panopa could fall back onto. Their first project manager, interestingly enough a French, looked for a contact person on site who was then responsible for getting all the necessary admissions (water, electricity, ...). Without knowing a single word in Polish it would have been impossible to talk to the authorities and to apply for permits. ("Weil wenn Sie kein Polnisch sprechen, haben Sie keine Chance." Vieth, 09.14min) The only thing that was not run by their contact person was the building of the storehouse. That was done by a German architect who was already living in Poland since 14 years which left Panopa with hardly any work on that topic of admissions. ("Das ganze übrige Geschäft [..] haben wir eigentlich eingekauft." Vieth, 09.30min) Meanwhile several societies and groups came into existence which establish and open up networks to foreign entrepreneurs. This certainly facilitates start up and the possibilities to gain information.

When Panopa first came to Poland they also faced problems with the different legislation. Since it used to very be difficult for foreigner to actually buy a piece of land in Panopa built their first storehouse onto a site which did not belong to themselves. While they were putting up the lease contracts they had to find out that by Polish Law the building belongs to the owner of the site. ("Weil man eben doch die deutschen Zusammenhänge und Gepflogenheiten überträgt auf das andere Land und dann eventuell auch in eine Falle rein rennt, wo man gar nicht mit gerechnet hat." Dr. Hucht, 11.02 min.) Problems in that direction piled up because as a company you were not allowed to build a house before you were not operating in Poland since two years - but which company can actually wait two years. Thus you need somebody who talks with the parties concerned and explains that Panopa is interested in being a reliable partner and a future employer. ("Sie müssen da irgendeinen Sachverständigen haben, der für Sie dort hingeht und klar macht, dass Sie da eine Halle bauen dürfen; [...] dass Sie ein guter Partner sind, die nächsten Jahre in Polen auch für Arbeitsplätze sorgen und so weiter und so fort." Vieth, 11.52 min)

Not relying on expatriates the station in Poznań became a regular company with warehousemen, executives in the warehouse, people for administration, controlling, human resource management, planning, computing, accounting, purchasing, technical administration, ... Thus it is an independently functioning company - set up as a Polish company with its own board of executives.

When establishing the station, Panopa was looking for a closer contact to the technical university and logistic institute. Installing all the cross-divisional supply chain functions it would have been a unique chance to bind junior staff members to the company. Being in the early stage of development it would have been quite easy to integrate students writing their examination paper who in return could have profited from the experiences of the experts responsible to build up the company. Unfortunately, Panopa did not succeed. The only student who was interested was a guy who had Polish roots but had grown up and studied in Germany.

A lose exchange with the German headquarter is established when Polish employees attend programs on how to meet the quality standard of calculating propositions. Therefore they visit the German headquarters and are introduced how propositions are made, which devices are used, how the program works, ... Based on the same idea the Polish man in charge for controlling spends several weeks at a time in Germany to watch and learn when new software was purchased.
Besides the technical aspects this sort of exchange is to get acquainted to the practices of doing things, to the way decisions are made... ("So das nach Möglichkeit die Standards und Entscheidungswege so wie wir sie hier haben nach dorthin übertragen werden." Dr. Hucht, 16.02 min.) This ensures a smooth working flow: a decision on investment in or for Poznań is a decision that has to be backed up by the German parent company as well. This means that the decision making process is initiated and prepared in Poznań, that the plan then is accredited by the board of executives and is afterwards - like all other projects of Panopa - passed to the German board of executives. Therefore it is helpful to work by the same structures and the same forms and preprints.
In the field of qualification management all employees are trained in Germany. Workshops are certified on a pan-European level and employees in all divisions and countries of Panopa can take part in a training run in Duisburg by the German headquarter. The participants then are observed by the responsible German employees of Panopa in an auditing at their respective work setting. Participating successfully employees can acquire a pan-European certificate guaranteeing quality management.

Besides this advanced training, Panopa conducts driving classes for forklift drivers. This is simply due to the fact that the company did not find enough employees in this field. Panopa also faced problems with fake documents ("Sie können in Polen nicht unbedingt glauben, dass wenn Ihnen einer einen Schein vorlegt, dass das nicht der vom Bruder ist." Vieth, 18.07 min.) Consequently every applicant gets to take driving classes to make sure he can actually drive a forklift. This training is completely financed by Panopa even though they are confronted with a high fluctuation rate: potential employees take the benefits of the extra qualification and apply at other companies. Nevertheless, Panopa sees this to be the only way to get qualified forklift drivers. ("Anders hat man keine Chance - sie kriegen keine Staplerfahrer." Vieth, 18.32 min.)

In general the workforce is characterized by a high fluctuation rate. Panopa tries to meet that by appropriate payments and by fair working conditions, thus keeping their staff happy. However, the extreme high fluctuation rate does not come about by employees switching to other companies in the area of Poznań but by the general shift of workforce towards other European countries, especially Ireland and England. Last year 8000 young people from the area of Poznań alone moved to work abroad. Having graduated from university and knowing English well enough they plan on two, three, four years abroad to earn the big bucks and to then return to Poland when the market has grown even more. By then they know perfect English, German already anyway and have a solid education. ("Die sprechen dann Deutsch, sprechen Englisch und haben eine entsprechende Ausbildung." Vieth, 19.29 min.)

Education in general plays an important role. Mr. Vieth says that he experienced the Polish staff to be extremely eager for knowledge. Being offered a training at the weekend Germany employees would ask for extra payment and a substituting day off, while Polish employees would only ask for the training's fee to be paid. ("Die polnischen Mitarbeiter, so wie ich sie da kennengelernt habe, sind unheimlich wissbegierig. Ich bring's mal knapp auf einen Nenner: wenn Sie in Deutschland ein Mitarbeiter fragen, ob er Samstag, Sonntag Zeit hat, dann ist meistens die erste Frage: 'Wie wird das vergütet?', 'Wann krieg ich dafür frei?' [...] In Polen ist die einzige Frage: 'Wer bezahlt den Lehrgang?' [...] Der Mitarbeiter will nichts haben." Vieth, 19.45 min. "Da ist der Wille zu lernen deutlich stärker ausgeprägt als bei uns." Vieth, 20.30 min. "Das ganze Ausbildungsgeschäft läuft Samstag/Sonntag, nicht unter der Woche." Vieth, 20.38 min.)
Meeting this eagerness to learn with additional training offers, Panopa manages to bind employees to the company and profits from the advantages of home-grown staff.

Nevertheless, Panopa has problems to find enough employees. Additional to the high emigration rate there is also a tight competition among companies because they are all looking for the same kind of employee. Even though they are partners Volkswagen and Panopa ran into problems building up their subsidiaries at the same time. While Volkswagen was stocking up their staff from 2000 employees to 5000, Panopa was complementing their staff from 130 to 700 employees nowadays. Consequently it was difficult to alone fill the positions but also to find good people for the managerial levels. To keep the people in the management level proves to be just as difficult for the very same reasons: the competition for good employees is high. But competing in raising the salary is difficult. The budgets are quite reduced since everybody tries to produce as cheap as possible. ("Das heißt, da war der Bedarf für Leute da, gleichzeitig der wachsende Trend ins Ausland zu gehen, gepaart mit anderen Unternehmen, die sich in Polen ansiedeln, das heißt der Wettberwerb um gute Leute ist schon sehr groß. Damit natürlich auch die Schwierigkeit, die dann über finanzielle Möglichkeiten - denn was anderes ist es im Endeffekt erstmal nicht - so zu motivieren, dass sie bei der Stange bleiben. Weil gleichzeitig unser Kunde natürlich nach Polen geht, um günstiger zu werden. Das heißt, es ist auch nicht so ohne weiteres möglich über einen festgelegten Preis pro Fahrzeug, den wir da bekommen für unsere Dienstleistung, jetzt zu sagen, ich halt die Führungskräfte indem ich finanzielle Zugeständnisse mache. Weil der Topf aus dem das bezahlt wird, der ist einfach mal fix. Unser Kunde wird da nicht sagen: 'Na gut, dann zahl ich dir auch wieder mehr, weil du jetzt mehr Geld ausgeben musst, um deine Leute entsprechend zu motivieren." Dr. Hucht, 21.36 min).

Talking so much about education, I wondered if many people take vocational retraining like it happened in Germany after the reunification.
Mr. Vieth says that actually a lot of people understand their German studies and their accordant language skills as a basis to work in a German company. Even though they are not qualified for any specific job. ("Viele, die Germanistik dort unten studieren, nutzen ihre Deutschkenntnisse, um in deutschen Unternehmen zu arbeiten. Das hat nichts damit zu tun, dass die vom Fach sind. Sie werden dort unten niemanden finden, einen Polen, der deutsch spricht und nebenbei perfekt im Buchhaltungswesen ist. Den werden Sie überhaupt nicht treffen. Den müssen Sie ausbilden. Die Bereitschaft muss man mitbringen, wenn man sich dort langfristig etablieren will und auch einen vernünftigen Stamm ausbauen will." Vieth, 22.40 min.)
In general there is no system of apprenticeship like we know it in Germany. While we run through a dual structure of training-on-the-job and additional school, people in Poland get into their jobs by additional training. If somebody might apply for a job in accounting that person would attend a three-week program in accounting. The workshops would of course take place during the weekend while the applicant learns the actual work on the job. ("Das läuft wirklich gezielt: So, sie soll jetzt in die Buchhaltung. Jetzt macht sie drei Wochen an den Wochenenden jeweils den Lehrgang, den Lehrgang, den Lehrgang." Vieth, 23.32 min. "Das läuft also nicht wie bei uns im dualen Ausbildungssystem mit Berufsschule und nebenbei arbeiten." Vieth, 23.53 min.)

At the same time Panopa employs quite some students. Financially limited most students have to work to afford their studies. Thus they work as forklift driver during the week and study at the weekend: up to 18 hours. ("Die müssen einerseits das Geld verdienen, damit sie ihre Wohnung, ihre Familie bezahlen können und das Studium läuft am Wochenende, Samstag, Sonntag: Samstag 10 Stunden und Sonntags acht Stunden. Da machen die jedes Wochenende 18 Stunden." Vieth, 2nd: 02.01 min.)
Thus working at Panopa is not seen as a basis for entering a career in the company - it simply pays money. On the other hand studying - as was mentioned before - serves first of all the purpose to obtain a certificate of higher education. Everything else can be arranged afterwards.
Most of the staff will not stay at Panopa once they finished their studies. The company simply cannot take so many employees considering that there are only around 60 positions in administration while the rest of the 650 jobs are merely operational.

Alone for economical reasons work is taken very serious in Poland. The gap between the rich and the impecunious is bigger than in Germany without a broad middle class. There are only the very rich, then a rather small middle class and then nothing for a long time. And there is no legal coverage by law like we know it from Germany. ("Die, die keine Arbeit haben, die, die nichts haben, die sind wirklich arm - unterhalb des Existensminimums." Vieth, 25.14 min.) For most families it is taken as a matter of course that both parents work.
For their workplace people are willing to shuffle 80 km every day from home to work and back again. ("Fahrgemeinschaften - 4 Mann in ein Auto und dann 80 km." Vieth, 2nd 04.06 min.) This reflects also how difficult it was for Panopa to find enough workers and it explains the necessity to train them into decent forklift drivers: coming from the countryside most of them will have only driven a tractor before. ("Das war eins der Probleme natürlich auch, dass Sie Leute kriegen; deshalb auch die Staplerschulung. Wenn die vom Land gekommen sind, 40 km weg, die haben - auf Deutsch gesagt: am Tag vorher haben die noch Traktor gefahren. So, und dann Staplerausbildung, sind da teilweise hervorragende Leute dabei. Kann man nicht anders sagen. Und die sind Ihnen auch ewig dankbar, dass sie nen Job haben. Sobald sie da in ländliche Gegenden reinkommen, dann ist auch in Polen noch: Licht aus." Vieth, 2nd 04.20 min.)

Continuing training is seen at the least as absolute necessity. Many understand it as means to learn something for oneself in order to be able to get ahead. And getting ahead offers the possibility to afford a nice appartment or little house. ("Sie werden kaum Familien sehen, wo die Frau zu Hause bleibt. Da pflegt wirklich die Mutter das Kind und die beiden arbeiten - weil sie's müssen, vom Finanziellen her. Sonst könnten sie sich kein Haus leisten, keine vernünftige Wohnung leisten, und so weiter. Da hat Arbeit einen anderen Stellenwert." Vieth, 24.31 min. "Arbeit hat wirklich unter anderem den Stellenwert irgendwo Karriere zu machen. Die sehen die Notwendigkeit, dass sie lernen müssen, um später irgendwann mal gesichert dazustehen." Vieth, 24.13 min.)

At the same time work also has a different social significance. When faced with problems concerning retirement payment for example, Polish employees would definitely turn to their company instead of turning to the official institutions. Mr. Vieth accounts this partly to the complicate bureaucratic system in Poland. ("Das Unternehmen in Polen hat eigentlich einen anderen Stellenwert für den polnischen Mitarbeiter als ein Unternehmen hier. Wenn die ein Problem mit der Rente haben, lösen sie das über die Firma. Hier würde man selbst die LVA oder wen auch immer anschreiben; machen die nicht. Dazu muss man aber auch wissen, dass das System das die da haben wesentlich komplizierter ist." Vieth, 26.15 min.)

In general Mr. Vieth and Dr. Hucht see the Polish to be quite like the Germans - in terms of values and principles. Compared to the experience he gained in Shangai, Dr. Hucht says that it is fairly easy to get acquainted to the Polish. Even though the language is quite different and the way of living, the similarities still out-rule the differences. They both emphasize that people's behavior is directly connected to one's own behavior. If you treat people fairly they will much likely return that. As long as you do not present yourself has the smart-ass German, who knows everything better and tries to mission-ate everybody, you will not have any problems being German.

[following up just quotes in German:]
("Ansonsten ist das eigentlich wie überall. Behandeln Sie Ihr Gegenüber als Mensch, dann gibt es keine Probleme." Vieth, 2nd 05.50 min.)
("Das ist so wie überall. So wie Sie es in den Wald hinein rufen, schallt es letztendlich wieder hinaus." Vieth, 2nd 07.52 min.)

("Die Polen, in meinen Augen, denken eher wie wir Deutschen." Vieth, 28.53 min.)
("Ich glaube schon, dass es ein Riesenunterschied ist, wenn ich hier in den Nachbarstaaten unterwegs bin, wo sicherlich die Sprache ne andere ist und auch in Details sicherlich bestimmte Gepflogenheiten anders sind, aber man doch immer noch mehr oder weniger in dem gleichen Kulturkreis sich bewegt; das Wertebild so in etwas das Gleiche ist." Dr. Hucht, 2nd 06.12 min.)

("Wenn ich da die Wahl hätte, würd ich jetzt nach Polen oder soll ich nach China gehen, würd's mir nicht allzu schwer fallen. Da [Shangai] hatte ich wirklich das Gefühl, hier bist du vollkommen fremd. Und in Polen.... klar, ich versteh die Sprache nicht, aber das wär ja auch noch ein Thema das zu lernen, ich kann nicht lesen, was da irgendwo steht, aber wenn man mit den Leuten ins Gespräch kommt, wenn die Englisch oder Deutsch sprechen, versteht man sich doch eigentlich relativ schnell." Dr. Hucht, 2nd 06.55 min.)

("Wenn man da nicht auftritt wie der schlaue Deutsche, der jetzt alle missionieren will oder zeigen, wie es richtig geht, dann kommt man mit den Leuten auch gut klar. Die Erfahrungen, die ich da bisher gemacht habe, waren auch durchweg positiv. Ich hatte auch nie das Gefühl, auch wenn ich da abends mal weg war oder auch im Hotel oder bei den Mitarbeitern, da irgendwie geringschätzig behandelt zu werden oder ein Problem damit zu haben, dass ich jetzt deutsch bin." Dr. Hucht, 2nd 07.22 min.)

As mentioned before the official language at Volkswagen and Panopa is German. Nevertheless Panopa's website is in German, English and Polish which Dr. Hucht simply explains as a matter of good education. Panopa after all is a Polish company with Polish employees and Polish clients and communication foremost has to work for them.
At the same time, it was easy for Panopa to conduct their business in Poland since everything was communicated in German. Volkswagen simply enforces German in their factories on the managerial level. Evidently, this can be considered arrogant. And Dr. Hucht admits as well that it allowed the German staff in Poland to become quite lazy. Considering to send expatriates to Italy or Spain, for example, the need to learn the language is accepted without doubt. But calling employees to learn Polish would just be another counter-argument for a mission in Eastern Europe. To learn Polish does not attract a lot of Germans, different to learning Italian or Spanish for example. Polish has no use outside of Poland and Poland does not seem very exquisite to Germans. Italy on the contrary has a flair of culture and suits perfect for vacations.

[quotation follow-up]
("Die Mitarbeiter selber und die Kunden aus Polen, die sollen ja das verstehen, das da steht. Ich finde, das ist auch einfach eine Frage der guten Erziehung, wenn ich in einem Land tätig bin, dass ich mich zumindest bemühe, die Sprache dort zu beherrschen. Und auch als Unternehmen so auftrete, dass ich mich dann so präsentiere, dass ich diese Sprache beherrsche. Was es uns da sicherlich etwas leichter macht und auf der anderen Seite, wenn man es jetzt negativ sehen will, uns vielleicht auch faul werden lässt in der Beziehung, ist die Tatsache, dass die Projektkommunikation offiziell in Deutsch läuft. Zumindest auf der Managementebene, Geschäftsführung, Werksleitung, VW und die ein, zwei Ebenen darunter, da ist die Kommunikation auf Deutsch. Weil eben VW sagt: 'Da, wo wir ein Werk haben, wird Deutsch kommuniziert.' Das ist dann so, wenn man so will, die Arroganz, die sich jetzt das Unternehmen eben leistet. Uns kommt es entgegen, weil wenn wir dahin kommen und die Leute mit denen wir zu tun haben sprechen alle Deutsch. Und wenn es in die Werkerebene geht, dann ist zur Not ein Dolmetscher dabei. Das macht natürlich auch irgendwo faul." Dr. Hucht, 2nd 09.05 min.)

("Wenn ich normalerweise sag, ich geh irgendwohin, würde ich eigentlich damit verbinden: 'Du musst die Sprache lernen.'" Dr. Hucht, 2nd 11.29 min.)

("Wenn ich mir jetzt vorstelle, ich würde jetzt beruflich mich dazu entscheiden, in ein Land zu gehen dessen Sprache ich nicht beherrsche, würde ich mich normalerweise dran machen und die Sprache lernen. Und da kommt vielleicht auch so ein Punkt hinzu, wo Polen und auch Polnisch in den Augen von Deutschen einen anderen Stellenwert hat als z.B. Italien, Spanien, England mal sowieso - ich sag mal, Englisch sprechen die Meisten, wenn sie die Ausbildung hinter sich haben, zumindest ein bißchen. Aber wo ich auch schon Diskussion im Unternehmen mitgekriegt hab, 'also, wenn ich nach Polen muss, das ist ja wenig lukrativ' a) das Land und auch die Sprache, da kann ich international nichts mit anfangen. Das sieht bei Spanisch dann schon wieder anders aus. Wenn die Möglichkeit besteht, ich sag mal, einen Job in Italien oder Spanien anzunehmen, trifft man viel eher auf leuchtende Augen als wenn's darum geht, wer geht nach Polen." Dr. Hucht, 2nd 10.05 min.)

("'Kein Thema. Italienisch? Ja, klar, gerne.' Das ist dann auch irgendwie westlich. [...] Das hat dann irgendwie noch was von Kultur. Ich kann jetzt Italienisch - toll. Aber Polnisch hat da überhaupt keinen Stellenwert. [...] Und jemanden zu ködern - 'Da lernst du eine andere Kultur kennen und lernst ne andere Sprache.' - da muss das ja nicht Polnisch sein. Wenn schon, dann was, womit ich was anfangen kann: Urlaub mal - schick." Dr. Hucht, 2nd 12.07 min.)

("Zumal Polnisch sehr sehr schwer zu lernen ist. Ich hab's nicht geschafft." Vieth, 2nd 10.58 min.)

After all: what is the spirit of Panopa?

Mr. Vieth and Dr. Hucht characterize Panopa's corporate culture as quite open in terms of communication. Critique is usually addressed openly and directly at the person concerned. While in other companies it appears to be quite usual to talk bad behind other people's back, Mr. Vieth and Dr. Hucht claim that they never really experienced any sneaky games at Panopa. They say that their company is simply too small and that positions do not change that fast that it would make sense to play power games. At the same time they believe this open atmosphere to originate from the cultural background of the staff of which most grew up in the Ruhrgebiet. Here communication can often be rather rude but that does not imply that anybody should take it personal. Once things are said and discussed, they are over and done with - no hard feelings. And on the other hand things that are left unspoken, are not to be worried about. And while Mr. Vieth and Dr. Hucht claim this atmosphere to be culturally influenced, they believe it to have been transferred to their Polish stations as well.

("Die Kommunikation hier ist sehr offen. Also, es gibt schon so etwas wie eine Unternehmenskultur, was hebt das Unternehmen von anderen ab. Wobei ich jetzt nicht behaupten möchte, andere machen das nicht so, aber hier wird ein sehr direkter Ton gepflegt. Hier wird auch offen Kritik geübt. Es werden Themen angesprochen, die werden auch zu Ende besprochen, und man guckt sich hinterher auch wieder in die Augen. So Dinge, so hinterum, mit Ellenbogen, Linke rein, Mobbing, das ist hier überhaupt nicht angezeigt. Ich sag's mal ganz platt: hier sagt man sich auch mal auf Augenhöhe mal 'Arschloch', aber hinterher gibt man sich wieder die Hand und sagt: 'Komm. War jetzt auch mal gut, dass wir jetzt mal darüber gesprochen haben, das ist vielleicht auch mal ein bißchen gewittert hat, aber jetzt geht's auch vernünftig wieder weiter.' Und das ist auch so die Mentalität, die da vor Ort aufgebaut wurde. Also, ne offene Kommunikation, die Türen hier sind immer auf, man äußert Kritik, man spricht darüber, vielleicht eher mal ein direktes Wort, aber hinterher arbeitet man auch vernünftig wieder zusammen. Das ist schon auch so ne Besonderheit. Wir sagen auch mal hier und da, das ist so Ruhrgebietsmentalität: sehr direkt und sehr gradlinieg." Dr. Hucht, 2nd 15.53 min.)

("Wir sind hier sehr dezentral organisiert. Die einzelnen Standorte sind weitestgehend autark. [...] Wir sind hier eine Zentralverwaltung für das gesamte Unternehmen, wir haben hier vielleicht 50, 60 Mitarbeiter. [...] Wir sind noch in dem Sinne kein Konzern, wo vielleicht auch eher so Spielchen aufkommen, Machtspielchen und Leutet gegeneinander auszuspielen. Dafür ist die Gruppe hier zu klein. Dafür wird hier dann auch im Kollegenkreis zu viel geredet als dass das einer nicht mitbekommen würde, wenn ein anderer versucht, gegen ihn zu intrigieren." Dr. Hucht, 2nd 17.53 min.)

("Das heißt ja nicht, dass es kein Konkurrenzdenken gibt, aber ich sag mal: es wird wenn dann offen ausgetragen und nicht durch Spielchen und versteckte Nickelichkeiten." Dr. Hucht, 2nd 20:22 min.)
("Wenn man jetzt aus einer anderen Region in Deutschland kommt, ... nicht jeder kommt damit klar ... man muss auch kritikfähig sein. Auch als Vorgesetzter sich der Kritik der Mitarbeiter zu stellen, ist ja nicht einfach. Kann man sicherlich auch nicht jeden Tag gleich gut. Sich überhaupt Kritik zu stellen, ich meine, jeder hört lieber Lob als das ein anderer erzählt, was nicht geklappt hat. Das ist auch nicht einfach. Man muss das vorher wissen, worauf man sich einlässt. Also nicht jeder kommt damit klar." Dr. Hucht, 2nd 20.53 min.)